Formy prawne prowadzenia agencji celnej w dawnym systemie celnym

Prawne podstawy zakładania i funkcjonowania agencji celnych

Przedstawicielstwo w sprawach celnych

Formy prowadzenia agencji celnej

Agencja celna jest niewątpliwie najważniejszym przedstawicielem w sprawach celnych; występuje zarówno w charakterze przedstawiciela bezpośredniego, jak i pośredniego w sprawach, w których rodzaj lub ilość towarów będących przedmiotem obrotu z zagranicą wskazują na ich przeznaczenie do działalności gospodarczej, jak również w pozostałych przypadkach. Należy przy tym pamiętać, że jedynie agencja celna może pełnić funkcję przedstawiciela pośredniego we wszystkich rodzajach spraw celnych.

Agencja celna może być osobą fizyczną, osobą prawną lub jednostką nie posiadającą osobowości prawnej. Warunkiem podjęcia działania jest uzyskanie koncesji Prezesa Głównego Urzędu Ceł na dokonywanie czynności przewidzianych w przepisach prawa celnego na rzecz osób zajmujących się obrotem z zagranicą. Agencję celną może zatem prowadzić osoba fizyczna (jednoosobowo), pod warunkiem że uzyskała ona koncesję na prowadzenie takiej działalności. Oświadczenia woli we wszelkich czynnościach związanych z prowadzoną działalnością składa wówczas dana osoba fizyczna^[1].

Działalność gospodarcza w formie agencji celnej może być prowadzona także przez osoby prawne, którymi są – stosownie do postanowień art. 33 Kodeksu cywilnego – Skarb Państwa i jednostki organizacyjne, którym przepisy szczególne przyznają osobowość prawną (m.in. spółki akcyjne, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, przedsiębiorstwa państwowe, spółdzielnie, fundacje, związki zawodowe itd.). Osoba prawna ma zawsze zdolność prawną i zdolność do czynności prawnych, co oznacza że osoba ta może zaciągać zobowiązania, nabywać prawa oraz swobodnie tymi prawami dysponować. Oświadczenia woli w tym przedmiocie osoba prawna może składać wyłącznie poprzez swoje organy, a więc osoby fizyczne (dyrektor, prezes, zarząd spółki).

Agencja celna może funkcjonować także w formie spółki cywilnej, spółki jawnej bądź spółki komandytowej, z których najbardziej powszechną jest niewątpliwie spółka cywilna, uregulowana w Kodeksie cywilnym (art. 860-875). Spółka cywilna jest umową, zgodnie z którą wspólnicy zobowiązują się dążyć do osiągnięcia wspólnego celu gospodarczego poprzez działanie w sposób określony w umowie spółki. Umowa spółki musi zostać zawarta przez co najmniej dwie osoby. Kodeks cywilny nie dopuszcza możliwości utworzenia jednoosobowej spółki cywilnej. W spółce cywilnej każdy ze wspólników zobowiązany jest do prowadzenia spraw spółki, zaś podjęcie określonych działań uzależnione jest najczęściej od podjęcia uchwały przez wszystkich wspólników. Każdy wspólnik może jednakże, bez wcześniejszej uchwały, prowadzić sprawy, które nie przekraczają zakresu czynności tzw. zwykłego zarządu spółki. W wypadku prowadzenia agencji celnej w formie spółki cywilnej za czynności zwykłego zarządu należy uznać np. wystawianie faktur, nabywanie wyposażenia itp. Wystąpienie z wnioskiem o wydanie koncesji na prowadzenie agencji celnej lub też upoważnienie do dokonywania w imieniu spółki czynności przed organami celnymi należy uznać za czynności przekraczające charakter zwykłego zarządu i potrzebna jest wówczas uprzednia uchwała wspólników.

W połowie 2000 r. w Polsce funkcjonuje 600 podmiotów prowadzących działalność gospodarczą w formie agencji celnej, w tym 301 agencji jest prowadzonych przez spółki z o.o., 157 przez osoby fizyczne, 125 przez spółki cywilne, 12 przez spółki akcyjne, 4 przez przedsiębiorstwa państwowe oraz l przez spółkę jawną^[2].

Forma organizacyjna a sposób wykonywania usług

Opisane rozwiązania należą do historycznego systemu polskiego prawa celnego. Przywoływany Kodeks celny z 9 stycznia 1997 r. został uchylony 1 maja 2004 r., dlatego wymienionych koncesji, instytucji oraz zasad dostępu do rynku nie można traktować jako aktualnej instrukcji założenia agencji.^[3] Zachowują one jednak wartość dla zrozumienia, jak w okresie poprzedzającym członkostwo w Unii Europejskiej organizowano zawodową reprezentację przedsiębiorców. W tym ujęciu wybór formy prowadzenia firmy był jednym z elementów szerszego układu odpowiedzialności, zatrudnienia i nadzoru.

Z przedstawionego katalogu wynika przede wszystkim potrzeba rozdzielenia trzech pytań. Pierwsze dotyczy tego, kto prowadzi przedsiębiorstwo i zawiera umowę z klientem. Drugie odnosi się do osób uprawnionych do składania oświadczeń za ten podmiot. Trzecie obejmuje pracowników rzeczywiście wykonujących czynności przy obsłudze celnej. Odpowiedź na jedno z tych pytań nie rozstrzyga automatycznie pozostałych. Samo wskazanie nazwy spółki nie mówi jeszcze, kto podpisze upoważnienie ani kto przygotuje dokumentację konkretnej przesyłki.

W małej agencji prowadzonej osobiście przez właściciela poszczególne role mogły skupiać się w jednej osobie. Upraszczało to kontakt z klientem, lecz zwiększało zależność organizacji od dostępności właściciela. Wyjazd, choroba albo równoczesne pojawienie się kilku pilnych spraw ujawniały znaczenie zastępstw. Z punktu widzenia organizacji usług ważna była więc nie tylko dopuszczalność wybranej formy prawnej, ale także możliwość zapewnienia ciągłości obsługi. Jest to wniosek organizacyjny z opisanego modelu, a nie dodatkowy warunek dawnej koncesji.

Większy podmiot musiał z kolei koordynować pracę wielu osób, często w kilku miejscach. W takiej strukturze klient kontaktował się z konkretnym pracownikiem, podczas gdy stroną umowy pozostawało przedsiębiorstwo. Powstawała potrzeba jasnego ustalenia, kto przyjmuje zlecenia, kto uzgadnia ich zakres oraz kto zatwierdza sprawy wykraczające poza codzienną obsługę. Bez tego nawet prawidłowo wybrana forma prowadzenia działalności nie zapewniała sprawnego działania. Organizacja wewnętrzna stanowiła praktyczne dopełnienie formalnego statusu firmy.

Wspólny interes gospodarczy i codzienna współpraca

Przytoczony opis spółki cywilnej zwraca uwagę na różnicę między zwykłą obsługą przedsiębiorstwa a decyzjami dotyczącymi podstaw jego działalności. W analizie historycznej należy zachować ten kontekst i nie przenosić automatycznie wszystkich ocen na późniejsze ustawodawstwo. Organizacyjny problem pozostaje czytelny: wspólnicy powinni wiedzieć, które decyzje mogą podejmować samodzielnie, a które wymagają wspólnego uzgodnienia. Dotyczy to zwłaszcza zobowiązań wpływających na finanse, zasięg usług i długotrwałe relacje z klientami.

Można rozważyć przykład dwóch wspólników prowadzących niewielkie biuro przy ważnym szlaku transportowym. Jeden odpowiada za kontakt z przewoźnikami, drugi za dokumentację i rozliczenia. Taki podział obowiązków ułatwia pracę, ale nie zastępuje ustalenia zasad podejmowania decyzji. Jeżeli pierwszy wspólnik obieca klientowi obsługę w nowej lokalizacji, drugi powinien wcześniej znać organizacyjne i finansowe następstwa tego zobowiązania. W dawnym modelu dochodziła do tego kwestia zgodności planowanego działania z zakresem koncesji.

Przy wyborze struktury firmy znaczenie miał również sposób gromadzenia dokumentów. W przedsiębiorstwie zależnym od pamięci jednej osoby ustalenia z klientami mogły pozostawać rozproszone między korespondencją, notatkami i poszczególnymi teczkami. W strukturze wieloosobowej taka praktyka utrudniała zastępstwa i odtwarzanie przebiegu obsługi. Potrzebne były wspólne zasady oznaczania spraw oraz przechowywania upoważnień. Ten sam problem można analizować niezależnie od tego, czy organizacja działała jako działalność osoby fizycznej, czy jako spółka.

Dane o strukturze rynku z połowy 2000 r. przedstawiają określony moment rozwoju branży. Przewaga liczebna jednej formy organizacyjnej nie dowodzi jeszcze, że była ona najlepsza dla każdego przedsiębiorcy. Zestawienie nie informuje o przychodach, liczbie pracowników, rozmieszczeniu oddziałów ani specjalizacji poszczególnych agencji. Duża liczba firm prowadzonych w określonej formie mogła współistnieć z istotnym udziałem niewielkiej grupy dużych operatorów w obsłudze obrotu. Bez dodatkowych danych nie należy utożsamiać liczby podmiotów z ich udziałem w rynku.

Warto również oddzielić trwałość przedsiębiorstwa od trwałości jego składu osobowego. Odejście pracownika odpowiedzialnego za ważnego klienta mogło zakłócić obsługę, chociaż sama firma nadal działała. Zmiana wspólnika lub osoby kierującej przedsiębiorstwem mogła natomiast wymagać rozważenia skutków dla dokumentów i uprawnień opisanych w dawnych przepisach. Czytelny podział ról ograniczał ryzyko pomylenia takich sytuacji. Pozwalał ustalić, czy problem dotyczy organizacji pracy, reprezentacji podmiotu, czy warunków wykonywania działalności.

Z perspektywy historii gospodarczej formy prowadzenia agencji pokazują więc różne sposoby łączenia wiedzy zawodowej z organizacją przedsiębiorstwa. Mała firma mogła opierać przewagę na bezpośrednim kontakcie i znajomości potrzeb klientów. Większa struktura mogła rozbudowywać sieć placówek i zaplecze administracyjne. W obu przypadkach ocena jakości wymagałaby jednak danych o rzeczywistym przebiegu obsługi. Sama nazwa formy prawnej pozostaje zbyt ogólną informacją, aby na jej podstawie ocenić rzetelność, sprawność lub zakres kompetencji agencji.

W relacjach z klientem przydatne było ponadto jednoznaczne wskazanie podmiotu świadczącego usługę. Nazwa używana w kontaktach handlowych, oznaczenie na dokumentach i dane rozliczeniowe powinny pozwalać rozpoznać tę samą firmę. Szczególnie przy współpracy kilku biur brak takiej spójności mógł utrudniać ustalenie, komu powierzono zadanie. Forma organizacyjna stawała się wówczas konkretną informacją o stronie relacji, a nie tylko pozycją w opisie przedsiębiorstwa.