Władza to możność kierowania jakimś zespołem ludzkim i dysponowania zasobami z racji nadrzędnej pozycji zajmowanej w organizacji. Władza polega na kontroli zachowań i kierowaniu zachowaniami.
Władza opiera się na możliwości bezpośredniego kontrolowania rzeczy i wartości, które inni cenią, bądź na dysponowaniu środkami które umożliwiają osiągnięcie tych rzeczy lub wartości.
Władza w firmie może przyjmować kilka postaci:
- Władza wymuszana – opiera się na postrzeganiu przez podwładnego, że wywierający wpływ ma prawo go karać i że kara będzie nieprzyjemna albo uniemożliwi mu zaspokajanie jakiejś potrzeby.
- Władza nagradzania – opiera się na postrzeganiu przez podwładnego, że wywierający wpływ może nagrodzić i że nagroda będzie przyjemna lub zaspokoi jaką potrzebę
- Władza legalna – opiera się na przyswojonych przez podwładnego poglądach, wywołujących w nim przekonanie, że wywierający wpływ ma prawo w pewnych granicach wpływać na jego postępowanie (tradycyjne rozumienie władzy)
- Władza odniesienia – opiera się na chęci podwładnego do identyfikowania się z charyzmatycznym przywódcą, za którym idzie ze ślepą wiarą i postępuje zgodnie z jego wskazaniami (władza zasadzająca się na przewodzeniu)
- Władza eksperta – opiera się na postrzeganiu przez podwładnego, że przywódca posiada szczególną wiedzę czy doświadczenie, które może być przydatne w zaspokajaniu jego potrzeb.
- Władza przedstawicielska – jest delegowaniem uprawnień w górę przez grupę z domniemaną akceptacją podporządkowania się przywódcy tak długo, jak długo radzi sobie z podwładnymi i zmierza w pożądanym przez nich kierunku.
Każda władza ma swoje źródło. Głownie wymienia się jako źródła uprawnienia wynikające z przepisów prawa, z pozycji w organizacji. Rzadziej natomiast nieprzeciętne zdolności, umiejętności, talent, wyobraźnię.
Zakres władzy formalnej określają kompetencje przypisane organizacyjne danemu stanowisku pracy. Władza powiązana jest zawsze z działaniem, a jej miarą stopień osiągania celu.
Władza menedżera nad podwładnym nie wynika wyłącznie z faktu zajmowania przez niego wyższego stanowiska w strukturze organizacyjnej. Formalna pozycja kierownika daje mu określone uprawnienia, jednak rzeczywista zdolność wpływania na zachowania pracowników zależy również od wielu czynników o charakterze osobistym, społecznym i organizacyjnym. Menedżer może dysponować szerokimi kompetencjami formalnymi, a mimo to mieć trudności z egzekwowaniem poleceń lub motywowaniem podwładnych. Z drugiej strony osoba ciesząca się dużym autorytetem, posiadająca specjalistyczną wiedzę i umiejętność budowania relacji może wywierać silny wpływ na pracowników nawet wtedy, gdy zakres jej formalnych uprawnień jest stosunkowo niewielki.
W praktyce organizacyjnej poszczególne rodzaje władzy bardzo często występują jednocześnie. Kierownik posiada władzę legalną wynikającą z zajmowanego stanowiska, może decydować o nagrodach oraz uczestniczyć w stosowaniu sankcji, a jednocześnie dysponować wiedzą ekspercką i autorytetem osobistym. Im więcej źródeł władzy pozostaje do jego dyspozycji, tym większe są potencjalne możliwości oddziaływania na podwładnych. Nie oznacza to jednak, że każdy rodzaj władzy powinien być wykorzystywany w takim samym stopniu. Skuteczny menedżer powinien umieć dostosować sposób oddziaływania do sytuacji, charakteru wykonywanych zadań oraz cech osób, którymi kieruje.
Najbardziej bezpośrednią podstawą władzy kierowniczej jest pozycja zajmowana w hierarchii organizacyjnej. Struktura przedsiębiorstwa określa zależności pomiędzy stanowiskami oraz wskazuje, kto jest uprawniony do wydawania poleceń, podejmowania decyzji i kontrolowania pracy innych osób. Pracownik podejmujący zatrudnienie akceptuje określony zakres podporządkowania służbowego, wynikający między innymi z zawartej umowy, regulaminów oraz przyjętego w organizacji podziału kompetencji. Menedżer może zatem przydzielać zadania, wyznaczać terminy ich realizacji, kontrolować wykonanie pracy oraz oceniać rezultaty. Zakres tej władzy nie jest jednak nieograniczony, ponieważ kierownik sam działa w ramach obowiązujących przepisów, procedur oraz kompetencji przyznanych mu przez organizację.
Władza formalna jest szczególnie widoczna w organizacjach o wyraźnie rozbudowanej strukturze hierarchicznej. W takich przedsiębiorstwach zakres obowiązków i odpowiedzialności poszczególnych stanowisk jest zazwyczaj dokładnie określony, a droga służbowa odgrywa dużą rolę w procesie podejmowania decyzji. W organizacjach bardziej elastycznych znaczenie formalnej hierarchii może być mniejsze, a większą rolę odgrywają zespoły projektowe, współpraca między działami oraz kompetencje poszczególnych pracowników. Nie oznacza to jednak zaniku władzy. Zmieniają się przede wszystkim jej źródła oraz sposób, w jaki jest sprawowana.
Władza nagradzania stanowi jeden z podstawowych instrumentów oddziaływania menedżera na podwładnych. Nagrodą może być nie tylko premia lub podwyżka wynagrodzenia, lecz także awans, dodatkowe świadczenie, możliwość uczestniczenia w interesującym projekcie, większa samodzielność czy publiczne uznanie dobrze wykonanej pracy. Skuteczność tego rodzaju władzy zależy od tego, czy pracownik rzeczywiście uznaje oferowaną korzyść za wartościową. To, co dla jednej osoby jest silnym czynnikiem motywującym, dla innej może mieć niewielkie znaczenie. Menedżer powinien więc znać potrzeby swoich pracowników i w miarę możliwości stosować takie formy nagradzania, które odpowiadają ich oczekiwaniom.
Nadmierne opieranie zarządzania na nagrodach może jednak przynosić niepożądane skutki. Pracownik może przyzwyczaić się do wykonywania określonych działań tylko wtedy, gdy oczekuje bezpośredniej korzyści. Z czasem może to osłabiać wewnętrzną motywację do pracy i powodować, że każde dodatkowe zadanie będzie traktowane jako podstawa do uzyskania kolejnej gratyfikacji. Dlatego nagradzanie powinno być jednym z elementów szerszego systemu motywacyjnego, obejmującego również rozwój zawodowy, poczucie odpowiedzialności, możliwość osiągania sukcesów i uczestnictwo w podejmowaniu decyzji.
Znacznie bardziej problematycznym źródłem wpływu jest władza wymuszania. Jej podstawę stanowi przekonanie podwładnego, że menedżer może zastosować wobec niego określone sankcje. Mogą one przyjmować postać formalnej kary, negatywnej oceny, ograniczenia możliwości awansu, odebrania określonych przywilejów lub zastosowania innych niekorzystnych konsekwencji. Władza tego rodzaju może być skuteczna w sytuacjach wymagających szybkiego podporządkowania się określonym zasadom, szczególnie gdy naruszenie reguł stwarza zagrożenie dla innych osób lub dla interesów organizacji.
Stałe wykorzystywanie przymusu jako podstawowej metody kierowania może jednak prowadzić do pogorszenia relacji pomiędzy menedżerem a podwładnymi. Pracownicy działający przede wszystkim z obawy przed karą mogą ograniczać własną inicjatywę, unikać podejmowania odpowiedzialności i koncentrować się wyłącznie na wykonaniu minimalnego zakresu obowiązków. W takich warunkach trudno budować atmosferę zaufania oraz zachęcać do zgłaszania nowych pomysłów. Menedżer powinien więc traktować możliwość stosowania sankcji jako jeden z instrumentów zarządzania, a nie jako podstawę codziennego kierowania zespołem.
Szczególnie wartościowym źródłem władzy jest wiedza ekspercka. Współczesne organizacje funkcjonują często w warunkach dużej złożoności technologicznej i informacyjnej, dlatego fachowa wiedza może mieć ogromne znaczenie. Podwładni chętniej przyjmują wskazówki osoby, o której wiedzą, że dobrze rozumie ona wykonywaną pracę i potrafi pomóc w rozwiązaniu trudnych problemów. Menedżer posiadający rzeczywiste kompetencje zawodowe może budować autorytet nie tylko na podstawie stanowiska, lecz także dzięki własnym osiągnięciom i doświadczeniu.
Władza ekspercka ma jednak odmienny charakter od władzy formalnej. Nie można jej po prostu przyznać poprzez mianowanie pracownika na stanowisko kierownicze. Powstaje stopniowo w wyniku obserwacji jego wiedzy, umiejętności oraz skuteczności działania. Może również stosunkowo szybko zostać utracona, jeżeli menedżer zacznie podejmować błędne decyzje lub będzie unikał przyznawania się do własnych ograniczeń. W nowoczesnym przedsiębiorstwie kierownik nie musi znać się lepiej od każdego pracownika na wszystkich szczegółach wykonywanej pracy. Powinien jednak posiadać wystarczające kompetencje, aby właściwie oceniać sytuację oraz korzystać z wiedzy specjalistów znajdujących się w zespole.
Dużą rolę w sprawowaniu władzy odgrywa również autorytet osobisty. Pracownicy mogą podporządkowywać się menedżerowi nie dlatego, że obawiają się konsekwencji, ale dlatego, że cenią jego sposób postępowania, identyfikują się z prezentowanymi przez niego wartościami lub chcą naśladować jego zachowania. Tak rozumiana władza odniesienia budowana jest poprzez codzienne kontakty i nie może być skutecznie narzucona. Szczególnego znaczenia nabierają takie cechy, jak konsekwencja, odpowiedzialność, umiejętność dotrzymywania obietnic, sprawiedliwe traktowanie pracowników i gotowość do przyjmowania odpowiedzialności za decyzje zespołu.
Autorytet menedżera jest silnie związany ze sposobem, w jaki wykorzystuje on posiadaną władzę. Kierownik, który od podwładnych wymaga przestrzegania zasad, ale sam je narusza, szybko traci wiarygodność. Podobnie może się stać wtedy, gdy nagrody i kary stosowane są w sposób nieprzewidywalny lub zależny od osobistych sympatii. Poczucie niesprawiedliwości należy do czynników szczególnie silnie wpływających na stosunek pracowników do przełożonego. Formalne stanowisko pozostaje wtedy bez zmian, natomiast rzeczywisty autorytet kierownika może ulec znacznemu osłabieniu.
Władza w organizacji wiąże się również z dostępem do informacji. Menedżer często dysponuje wiedzą dotyczącą planów przedsiębiorstwa, wyników pracy zespołu, decyzji kierownictwa wyższego szczebla oraz dostępnych zasobów. Informacja może w związku z tym stać się istotnym źródłem wpływu. Osoba decydująca o tym, jakie informacje zostaną przekazane poszczególnym pracownikom i w jakim czasie, może oddziaływać na ich działania. Współczesne zarządzanie wymaga jednak rozsądnego korzystania z tego źródła władzy. Nadmierne ograniczanie przepływu informacji może prowadzić do powstawania plotek, niepewności i błędnych decyzji, podczas gdy odpowiednia komunikacja zwiększa zaangażowanie zespołu i ułatwia realizację celów.
Istotnym źródłem władzy jest również kontrola nad zasobami. Menedżer może decydować o przydzielaniu środków finansowych, czasu pracy, wyposażenia, ludzi czy dostępu do określonych projektów. Osoby lub komórki organizacyjne uzależnione od takich zasobów mogą pozostawać pod silnym wpływem osoby, która decyduje o ich rozdziale. Z tego względu uprawnienia budżetowe i możliwość podejmowania decyzji kadrowych często wzmacniają realną pozycję kierownika w organizacji.
Władzy nie należy jednak rozpatrywać wyłącznie jako relacji jednostronnej. Podwładni także posiadają określone możliwości oddziaływania na menedżera. Mogą dysponować specjalistyczną wiedzą, której kierownik nie posiada, być odpowiedzialni za kluczowe procesy lub utrzymywać ważne kontakty z klientami. Im większa jest zależność organizacji od kompetencji konkretnego pracownika, tym większa może być jego nieformalna siła wpływu. Relacja władzy między kierownikiem a podwładnym ma więc w praktyce często charakter bardziej złożony niż wynikałoby to ze schematu organizacyjnego.
Znaczenie poszczególnych źródeł władzy zmienia się również wraz z rozwojem pracowników. Osoba rozpoczynająca pracę może potrzebować dokładnych instrukcji, częstszego nadzoru oraz jasnego określenia granic odpowiedzialności. Doświadczony pracownik posiadający wysokie kwalifikacje może natomiast oczekiwać większej autonomii i możliwości samodzielnego podejmowania decyzji. Próba kierowania obiema osobami w identyczny sposób może okazać się nieskuteczna. Dobry menedżer potrafi więc nie tylko sprawować władzę, ale również zmieniać sposób jej wykorzystywania w zależności od stopnia samodzielności podwładnych.
Ważnym elementem sprawowania władzy jest delegowanie uprawnień. Menedżer nie powinien podejmować osobiście wszystkich decyzji dotyczących pracy zespołu. Przekazywanie części kompetencji podwładnym pozwala odciążyć kierownika, przyspieszyć podejmowanie decyzji oraz rozwijać samodzielność pracowników. Delegowanie nie oznacza jednak całkowitego pozbycia się odpowiedzialności. Kierownik powinien jasno określić zakres przekazywanych uprawnień, oczekiwane rezultaty oraz sposób kontroli realizacji zadania.
Sposób wykorzystywania władzy wpływa bezpośrednio na kulturę organizacyjną. Jeżeli kierownictwo opiera relacje z pracownikami przede wszystkim na kontroli, strachu i sankcjach, podobny sposób postępowania może być powielany na kolejnych szczeblach organizacji. Jeżeli natomiast podstawą władzy są kompetencje, zaufanie i odpowiedzialność, pracownicy częściej wykazują inicjatywę oraz są gotowi współpracować ze sobą. Menedżer poprzez własne zachowanie kształtuje więc nie tylko sposób wykonania poszczególnych poleceń, ale również szersze normy funkcjonowania zespołu.
Skuteczne sprawowanie władzy wymaga również kontroli nad sposobem jej wykorzystywania. Sama możliwość wpływania na innych nie oznacza, że każda metoda oddziaływania jest właściwa. Nadużywanie formalnych uprawnień może powodować konflikty, zwiększać rotację pracowników oraz prowadzić do spadku zaangażowania. Władza powinna pozostawać związana z odpowiedzialnością za skutki podejmowanych decyzji. Menedżer odpowiada nie tylko za osiągnięcie celów organizacyjnych, ale także za sposób, w jaki cele te są realizowane.
Można zatem stwierdzić, że rzeczywista władza menedżera nad podwładnym stanowi wynik połączenia wielu czynników. Pozycja formalna daje podstawowe uprawnienia do kierowania, lecz nie przesądza jeszcze o skuteczności oddziaływania. Duże znaczenie mają możliwość nagradzania i stosowania sankcji, fachowa wiedza, dostęp do informacji i zasobów, a także osobisty autorytet kierownika. Najtrwalsza pozycja menedżera powstaje wtedy, gdy uprawnienia formalne są uzupełnione kompetencjami oraz zaufaniem pracowników.
Współczesny menedżer powinien więc traktować władzę przede wszystkim jako instrument służący realizacji celów organizacji i koordynowaniu pracy zespołu. Samo podporządkowanie pracownika nie może być uznane za wystarczającą miarę skuteczności kierowania. Znacznie ważniejsze jest osiąganie oczekiwanych wyników przy jednoczesnym utrzymaniu zaangażowania, odpowiedzialności i zdolności pracowników do samodzielnego działania. Właściwe korzystanie z różnych źródeł władzy umożliwia zbudowanie zespołu, w którym polecenia nie są wykonywane jedynie dlatego, że wynikają z hierarchii, lecz również dlatego, że pracownicy rozumieją ich cel i uznają kompetencje osoby kierującej.