Strategia łączy w sobie problematykę społeczną, ekologiczną, gospodarczą i przestrzenną. Odchodzi się w niej od struktury działowo-gałęziowej na rzecz podejścia problemowego wyróżniającego trzy sfery: społeczną, produkcyjną i ekologiczną wraz z infrastrukturą techniczną. Analiza relacji między tymi sferami pozwala na określenie podstawowych mechanizmów rozwoju powiatu, identyfikację istniejących i potencjalnych konfliktów oraz szans i zagrożeń rozwoju. Punktem wyjścia do formułowania strategii jest diagnoza zorientowana ku przyszłości, pozwalająca na całościową ocenę stanu istniejącego oraz wskazanie głównych trendów i kluczowych problemów rozwoju. Efektem wieńczącym strategię jest zestawienie polityk i programów rozwoju, dostosowanych do rzeczywistych możliwości organizacyjnych i finansowych danej jednostki.
Strategia rozwoju jednostki samorządowej najczęściej sprowadza się do następujących elementów:
1.Oceny przebiegu procesów rozwojowych w przeszłości. Plany dotyczące przyszłości powinny być budowane na podstawie sukcesów w przeszłości i uwzględniać wnioski z poprzednio popełnionych błędów. Taka ocena procesów rozwojowych w przeszłości stanowi pierwszy ważny krok w planowaniu nowej strategii rozwoju. Jest to jednocześnie faza zbierania użytecznych danych oraz wskazywania rodzajów i kierunków ich zbierania. Faza ta, poprawnie przygotowana, ułatwia późniejszą pracę nad planowaniem strategii oraz podnosi efektywność tego procesu. Główny akcent analizy położony jest na stronę pragmatyczną i organizacyjną.
2. Rozpoznania głównych trendów rozwojowych lokalnych firm. Kondycja lokalnych firm rozpoznawana jest pod kątem ich słabych i mocnych stron (tzw. analiza słabości i siły). Analiza ta jest przeprowadzana na tle wyników analizy słabości i siły ogólnokrajowej oraz na tle innych porównywalnych obszarów (powiatów). Jest to proces niezbędny, aby przez zebrane w nim informacje lokalni decydenci dostrzegli najlepsze szanse inwestowania, sugerowali niezależnym inwestorom, a także mogli opracować program i kierunki polityki rozwoju. Konieczne jest także w tej fazie uwzględnienie kierunków i przesunięć w układach politycznych i społecznych, a także zmian ekonomicznych i technologicznych, tak charakterystycznych dla gospodarki rynkowej.
3.Analizy mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń układu lokalnego (SWOT). Analiza SWOT to metoda, która obejmuje badanie sił i słabości organizacji oraz szans i zagrożeń otoczenia w podejściu „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz na zewnątrz”[1]. W etapie tym chodzi o wyodrębnienie silnych i słabych stron układu lokalnego, lub też analizę barier i potencjałów rozwojowych jednostki terytorialnej. Strategia lokalnego rozwoju ekonomicznego powinna być tak projektowana, aby wykorzystać silne strony lokalnych partnerów inwestujących w powiecie. W etapie tym wyróżniamy także dwa poziomy szans i zagrożeń: szanse i zagrożenia zewnętrzne-niezależne od powiatu, oraz szanse i zagrożenia wewnętrzne-zależne od powiatu. Jest to „niezbędne, jeżeli elementami strategii ogólnej mają być tzw. analizy sektorowe i odpowiadające im polityki szczegółowe. Właśnie w takim ujęciu szanse wewnętrzne i zagrożenia wewnętrzne stanowią istotny element dobrego zapisu strategii (sektorowych) cząstkowych i strategii ogólnej”[2].
4.Formułowania celów programu rozwojowego. Proces formułowania celów i zadań jest niezbędną fazą opracowania planu działania. Skuteczny program rozwojowy zawiera kilka podstawowych celów, a zadaniem planu jest doprowadzenie do ich osiągnięcia. W fazie tej społeczności lokalne muszą wybierać jakie projekty będą realizowane oraz jakie nakłady będą przeznaczone na realizację tych projektów.
5. Przygotowania planu wdrażania. Celem takiego planu jest takie opracowanie strategii realizacyjnej, które wiąże cele i zadania do realizacji w układzie czasowym i podmiotowym z jednoczesnym podporządkowaniem tym podmiotom zakresów odpowiedzialności. Istotą tej fazy planu jest precyzja w opracowywaniu harmonogramu realizacyjnego i zakresów odpowiedzialności podmiotowej. Stanowi ona podstawowe źródło informacji niezbędnej dla stałego monitoringu skuteczności wdrażania strategii.
6. Ponownej analizy pojawiających się problemów w porównaniu z ujętymi w planie strategiami rozwojowymi. Analiza ta polega na stałym uwzględnianiu sprzężeń zwrotnych między decyzjami realizacyjnymi a realizacyjnymi skutkami inwestycyjnymi i zmieniającą się rzeczywistością. Metoda ta stanowi ważne źródło informacji, na podstawie których przeprowadzana jest stała weryfikacja i dopasowywanie przyjętych strategii do zmieniającego się otoczenia.
[1] G.Gierszewska, M.Romanowska „Analiza strategiczna przedsiębiorstw”, PWE W-wa 2002, s.235
[2] T.Markowski „Zarządzanie rozwojem miast”, PWN, W-wa 1999 r.,s.185